Книга: Открывая организации будущего

Кризисы, которые идут один за другим, возможно, являются симптомом того, что миру необходимы новые модели управления и развития. Стратегии развития, которые были эффективны ранее, просто перестают работать.

Автор книги, бывший партнер компании McKinsey, Фредерик Лалу, провел интересное исследование. Он посетил множество компаний и предложил стратегии, по которым должны развиваться организаций будущего.

Книга начинается с рассмотрения уже существующих организационных моделей. В книге каждая модель названа своим цветом.

Самая ранняя стадия развития человечества – Инфракрасная парадигма. Она существовала примерно 100–50 тысяч лет до н. э., когда мы жили небольшими группами, обычно не больше нескольких десятков человек. Основной существования было собирательство, которое не предполагало какого-либо разделения труда. По сути, организационная модель полностью отсутствовала.

Около 10 тысяч лет назад, зародилась Красная парадигма. В этот момент сила становится мировой валютой. Вожак объединяет вокруг себя подданных. В первую очередь ставятся сиюминутные интересы правителя. Группы объединяет страх. В наши дни тоже существую организации данного типа – это организационные преступные группировки, или просто мафия.

Следующий этап развития – это Янтарная парадигма. Она отличается детально формализованными ролями и процессами. Яркие примеры – это церковь, религия, государственные структуры. На этом уровне организации перестают зависеть от квалификации одного лидера. Благодаря формальному подходу они устойчивы и способны развиваться. Но здесь человечество вынуждено играть в лотерею, место твоего решает к какой касте ты будешь принадлежать. У каждого есть свой потолок развития.

После Янтарной следует Оранжевая парадигма. Это уже уровень корпораций. Здесь остается пирамидальная структура, как это было в предыдущей парадигме, но появляется конкурентная борьба за рынок. Уже нельзя просто соблюдать процессы и следовать процедурам, на первое место выходят люди с такими качествами, как “креативность” и “ответственность”. Оранжевая парадигма открыла путь предпринимательству и исследованиям.

Но есть и обратная сторона. В постоянной гонке за прибылью, корпорации вынуждены не только обслуживать существующие потребности, но и создавать новые. Это помогает питать иллюзии – чем больше у вас есть (пусть и ненужного), тем счастливее вы становитесь. Мы достигли стадии, когда рост идет ради роста, попутно сокращая оставшиеся полезные ресурсы планеты.

Сберечь ресурсы планеты и освободить человечество от нищеты и дискриминации – это моральная установка организации, которая существует в Зеленой парадигме. Здесь отменена четкая иерархия. Лидеры организаций служат тем, для кого считаются лидерами. Решения принимаются снизу вверх: учитывая мнения каждого, противоречащие точки зрения приводятся к консенсусу. Сегодня этой парадигме следуют некоммерческие организации, представители научных кругов и активисты местных сообществ.

Однако и у этой парадигмы есть слабые места. Все точки зрения равны и заслуживают внимания, в результате это приводит к злоупотреблению терпимостью. Отношения Зеленой парадигмы с законами и правилами начинают носить двусмысленный характер и открывают путь злоупотреблениям. Такая парадигма способна сломать старые структуры, но менее эффективна для создания работающих альтернатив.

Как раз в качестве работающей альтернативы автор и приводит в пример Бирюзовую парадигму. В этой парадигме отсутствуют четкие иерархии. Сотрудники организации разбиты на самоорганизующиеся рабочие группы, нет фиксированных должностей. Каждый выполняет ту работу, которая необходима в данный момент. Решения принимаются не на основе консенсуса, а при отсутствии принципиальных возражений. Задачи менеджеров распределяя между участниками команды.

Собственно именно о Бирюзовой парадигме и рассказывает эта книга. Мне показалось, что эту парадигму можно назвать вегетарианством для бизнеса. Цель организации не захват доли рынка или поглощение конкурентов, а следование миссии организации. Каждый сотрудник задается целью собственного развития и развития организации. Первоочередная задача – делать свою работу еще лучше и эффективнее.

Здесь пропадают как класс различного рода менеджеры или аудиторы. Работники сами себя контролируют, обучают, нанимают, увольняют и даже устанавливают размер собственной зарплаты.

Звучит сказочно если бы не реальные организации:

AES (Appled Energy Services). Энергетический сектор. Международная компания – 40 000 сотрудников.
FAVI (Литейные цеха и мастерские Вимё) Металлургия – Франция – 500 сотрудников.
BSO/Origin ИТ – консалтинг – 10 000 сотрудников.
Buurtzorg Медицина, уход за больными – 7000 сотрудников.
Morin Star Пищевая промышленность – от 400 до 2400 сотрудников.

И еще шесть компаний, которые уже используют Бирюзовую парадигму. Самое интересное, что до этого исследования компании не знали о существовании друг-друга, но выяснилось, что они используют общие управленческие принципы.

Ответственность

– Каждый несет полную ответственность перед организацией.
– Неприемлемо ограничивать обеспокоенность рамками выбранной роли или этапом работы.
– не нужно стесняться напоминать друга об их обязанности в форме замечания, пожелания или возражения.

Доверие

– Мы относимся друг к другу исходя из предположения, что намерения у всех добрые.
– Доверяем коллега всегда, пока нет доказательство того, что доверие незаслуженно.

Цельность

– Все равноценныы и каждый может внести в свой вклад.
– Мы стремимся к созданию эмоционально и духовного безопасного. окружения на работе, где каждый может вести себя естественно и быть самим собой.
– Нас не смущает употребление в работе таких слов, как забота, любовь, служение, высокая цель…

Обучение

– Любая проблема – это приглашение учиться и совершенствоваться.
– Неудача – это новая возможность, если мы отважно стремимся к высокой цели.

Отношения

– Изменить других невозможно, только себя.
– Мы не распространяем слухов и не говорим у человека за спиной.
– Разногласия улаживаем один на один.
– Мы не виним в своих проблемах других.

Коллектив

– Организация – это живой организм со своей эволюционной целью.
– Мы стараемся вслушаться и понять, какой направление развития предпочтительнее для организации.

Планирование

– Бесполезны попытки предсказать и контролировать будущее. Мы делаем прогнозы, только если они действительно нужны.
– Мы уделяем больше времени на реагирование настоящему, чем на попытку контроля будущего.

Прибыль

– Если сосредоточиться на достижении цели, то прибыль не заставит себя ждать.

Личная цель

– Ради себя и организации мы обязаны выяснить в чем состоит наше призвание с и насколько оно созвучно с эволюционной целью организации.

(кликабельно)

Нет смысла писать о каждой организации. Действительно, очень интересно читать про то, как сотрудники самостоятельно распределяют свои обязанности и выстраивают отношения с Клиентами… как грузчики играют акциями на рынке, а инженеры из сборочного цеха самостоятельно нанимают вертолет, чтобы доставить заказ Клиента точно в срок.

Это самая необычная книга о менеджменте, которую я когда-либо читал. Мне кажется, что эти ценности в первую очередь разделят те организации, которые используют в своей работе гибкие методологии разработки: Agile, Scrum, Lean, Kanban… если эти слова, для вас не пустой звук, то я уверен, что эта книга позволит выйти вашей компании на совершенно новый уровень.