Кто крайний, если проект идет к черту?

По оценкам The Standish Group, в 2013 году во всем мире на проекты разработки и внедрения программных продуктов было потрачено $750 млрд. Внушительная сумма. А сколько этих проектов завершились успешно? В 2013 году Успешными можно было считать лишь 36%, проваленных – 16% и спорных 48%.

Все проекты были разными и каждый вёлся в уникальных условиях, использовались разные стили управления… Но совершенно точно у них были руководители и исполнители. Кто должне взять на себя вину за неудавшийся проект?

В Советском Союзе во время разработки космического корабля для посадки на луну остро стоял вопрос грунта на лунной поверхности. Никто точно не знал, он твердый или быть может сыпучий. Этот факт координально влиял на конструкцию корабля и характер посадки.

«Никто из них не берет на себя смелость написать — на Луне, мол, такой-то грунт… и подписаться под этим! Королев посмотрел усталыми глазами на сидящих за столом: «Ах, вот чего вам не хватает… ». Взял блокнот и крупный почерком написал: «ЛУНА — ТВЕРДАЯ!» и подписался своей фамилией.»

Тем самым Королев и предопределил дальнейший путь разработки, взяв всю ответственность на себя. Это очень показательный пример того, что в любом проекте за его успех должен отвечать только руководитель. Только у руководителя есть возможность принимать конечное решение, следовательно и ответственность лежит на нем.

А как же работники, которые вечно не хотят работать? Мне кажется, что в большинстве случаев плохая работа объясняется простым не знанием того, что именно делается и зачем (все любят раздавать приказы, но не любят объяснять их). Во время обучения на курсах РИК, была одна игра, которая открыла мне глаза, хотя по условиям игры их нужно было завязать.

Суть игры проста. На стол кладут несколько спичечных коробков. Берутся трое добровольцев, которым завязывают глаза, они будут называться «строителями» . Их ставят около стола. Ведущий строит пирамидку или домик из спичечных коробков. Затем заводят участника и просят с помощью трех рабочих выстроить копию. Участник может свободно общаться, но не может ничего трогать. Строители должны его слушаться, но не могут подглядывать. На строительство отводится 3 минуты.

фото с сайта курса РИК: “Управление проектами”.

Большинство участников начинают командовать и пытаются построить копию задания по коробку. Они обычно любят такие команды: «Левее… выше… правее…» Если пирамидка большая, то строительство верхних этажей оборачивается обвалом всей конструкции. Выигрывают лишь те руководители, которые перед этапом строительства словами описывают то, что должно быть в итоге построено. Когда все понимают, что должно быть сделано и как выглядеть, то практически без подсказок быстро выполняют всю работу.

Эта игра отлично демонстрирует, что все зависит от руководителя, и что сотрудникам нужно обязательно говорить как должна выглядеть финальная работа, а как ее сделать, они уже решат самостоятельно.

А если работник откровенно саботирует проект и всячески старается не работать? Снова виноват менеджер. Ведь у него есть полномочия заменить этого работника на другого. А если полномочий не хватает, то всегда можно обратиться к руководству выше и получить их.